Fachbeitrag

Zurück

Motivieren - warum Führungskräfte andere nicht motivieren können und was sie doch tun können!

Eingestellt am 06.11.2015

Zusammenfassung

Motivation ist nicht etwas das jemand hat oder nicht hat. Jeder ist aus unterschiedlichen Gründen motiviert – also ist die interessant Frage, warum jemand motiviert ist! Welche Annahmen und Glaubenssätze verleiten Sie (noch) dazu etwas anderes anzunehmen?

In der amerikanischen Literatur wurde das Thema Motivation in der letzten Zeit wieder vielfältig aufgegriffen.

Das Spektrum der Motivation das definiert wird:

  • Motivation kann einerseits daher kommen, dass jemand sich für etwas entscheidet.
  • Motivation kann von Werten, Sinn, Spaß oder Leidenschaft geleitet sein.
  • Motivation kann aus Wettbewerb entstehen, aus dem Wunsch sich zu steigern.

Prof. Rosabeth Mos Kanter beschreibt 3 Ms der Motivation: mastery, membership, meaning. Dies fasst einige der oben beschriebenen Motivatoren zusammen. Sie definiert, dass eine der wichtigsten Aufgaben der Führungskraft ist, seine Mitarbeiter dabei zu unterstützen das Beste aus sich hervorzubringen. Also die Fähigkeiten zu nutzen und fördern, die der Mitarbeiter einbringt oder zeigt. Eine weitere wichtige Aufgabe besteht ihrer Ansicht nach darin, die Möglichkeit zu schaffen, dass sich die Mitarbeiter vernetzen und sich in einer Gemeinschaft wohl fühlen. Das beinhaltet auch, dass trotz oder gerade in einer Gemeinschaft auch die Unterschiedlichkeit sein darf und genutzt wird. Schließlich weist sie darauf hin, dass Führungskräfte immer wieder auch den Sinn und das ‚große Ganze‘ in den Bezug zu den aktuellen Tätigkeiten stellen sollten.

Happy and sad face. /stevanovicigor
Happy and sad face. /stevanovicigor

Ähnlich definiert es Daniel Pink in seinem Buch ‚Drive‘: mastery, belonging, autonomy. Er betont mit der Autonomie noch stärker den Faktor, dass Menschen etwas selbst-gestalten wollen. Vor allem aber weist er auf einen wichtigen Aspekt hin: Incentives und Belohnungssysteme verringern die Motivation und Kreativität von Teams. Hierzu benennt er viele Studien, die beweisen, dass es vor allem bei kreativen und komplexen Arbeiten der Spaß und die Fähigkeiten der Menschen sind, die sie vorantreiben und in keinster Weise das Geld. Als wesentlich effektivere Lösungen benennt er: mehr direktes Feedback und Lob anlassbezogen, Erfolge gemeinsam feiern und sich hierzu immer wieder etwas Neues einfallen lassen (beisammen stehen, Essen gehen, Kart fahren). Das überraschende, nicht abgenutzte, ehrliche Lob und Feiern wirkt besser, als erwartete Wenn-Dann-Belohnung. Und vor allem: geben Sie Begründungen für Aufgaben, aktuelle Themen und Ziele oder geben Sie auch mal zu, dass es keine sonderlich tolle Aufgabe ist, die aber gemacht werden muss und dann lassen Sie den  Mitarbeiter die Aufgabe auf seine Weise lösen!

Susan Fowler wird noch spezifischer und unterteilt das Spektrum der Motivation in 6 motivationale Auffassungen:

Optimale Anschauungen/Auffassungen/Ansicht:

  • Ausgerichtete motivationale Auffassung: Sie richten etwas (eine Aufgabe, ein Telefonat, ein Meeting) auf einen signifikanten Wert aus bzw. verbinden dies innerlich damit.
  • Ergänzende motivationale Auffassung: Sie sehen in etwas bzw. verbinden etwas mit einem beruflichen oder Lebens-Sinn.
  • Ureigene motivationale Auffassung: Sie genießen etwas und sehen den Spaß darin.

Nicht-optimale Auffassungen:

  • Uninteressierte motivationale Auffassung: Sie finden keinen Wert in der Situation.
  • Äußere motivationale Auffassung: Sie orientieren sich an externen Anreizen, Auffassungen.
  • Auferlegte motivationale Auffassung: Sie tun etwas, weil andere es wollen, schätzen, (Sie dann) anerkennen.

Zunächst können Sie über diese 6 Einteilungen Ihre eigene motivationale Auffassung einschätzen. Dies ist eine wichtige Voraussetzung, um den Umgang und die Veränderung der motivationalen Auffassung zu begreifen. Dann erst können Sie die Ihrer Mitarbeiter einschätzen und aktivieren. Es ist wichtig zu berücksichtigen, dass je nach Situation die Auffassung von einer zur anderen variieren kann. Dabei ist es wichtig die verschiedenen Effekte anzuerkennen und zu nutzen. Sie können also hiermit bezüglich eines Themas und nach einer Diskussion mit Ihrem Mitarbeiter einschätzen, wie seine motivationale Auffassung dazu ist. Dann können Sie herausarbeiten, wo die Kernpunkte liegen und ob es eine optimale oder weniger optimale Auffassung ist. Damit können Sie wiederum weiterarbeiten und den Mitarbeiter über Fragen s.u. zu einer optimalen Auffassung leiten oder erfahren, wie die optimale Auffassung erhalten werden kann.

Zu den wichtigsten Ansatzpunkten und zu der Natur der Motivation gehören unsere psychologischen Bedürfnisse: Autonomie, Verbundenheit und Kompetenz.

Sie können Ihre Mitarbeiter also nicht direkt motivieren, aber Sie können diese Bedürfnisse befolgen, indem Sie:

… ihren Mitarbeitern Freiraum lassen, sie Entscheidungen fällen lassen…

… nachempfinden, wie Ihre Mitarbeiter fühlen, Beziehungen zu Ihnen aufbauen, Beziehungsaufbau untereinander unterstützen…

… Lernumgebungen schaffen, in denen Ihre Mitarbeiter Ihre Kompetenzen zeigen und weiterentwickeln können…

Insgesamt wird deutlich, dass es wichtiger ist, sich mit jeder einzelnen Person und mit ihren ganz persönlichen Motiven zu befassen, als allgemeingültige Strategien abzuleiten. Ebenfalls wichtig ist, den Mitarbeiter dabei zu unterstützen, die für Ihn wichtigen Arbeitsbedingungen herauszufinden und diese zu berücksichtigen. Sie sollten als Führungskraft vor allem zuhören, genau zuhören!

Zur Umsetzung in Ihren Alltag habe ich einige Fragen zusammengestellt. Diese können Sie sich selbst stellen und zur eigenen Reflexion nutzen. Und eine Auswahl davon in Gesprächen Ihren Mitarbeitern stellen, um die Einschätzungen mit ihm/ihr zu diskutieren (in mehreren Gesprächen!):

-          Wie schätzen Sie Ihre Arbeitsumgebung ein? Was daran/darin beeinflusst Ihre Gedanken, ihr Empfinden positiv, was eher negativ?

-          Weshalb gehen Sie jeden Tag zur Arbeit?

-          Was motiviert sie bei der Arbeit? Was ist Ihnen wichtig?

-          Was macht Sie weniger motiviert? Was hat Sie demotiviert? Gab es das schon mal? Ist das geklärt, ausgeglichen?

-          Was machen Sie besonders gerne?

-          Welche Arbeitsumgebung, Arbeitsbedingungen helfen Ihnen/ unterstützen Sie in Ihrem Können? Durch was wurden Sie enttäuscht?

-          Wie wohl fühlen Sie sich bei der Arbeit? Bezüglich was wohler und unwohler?

-          Was hindert oder blockiert Sie? (nicht nur auf der sachlich, fachlichen Ebene, sondern auch auf der zwischenmenschlichen, emotionalen Ebene)

-          Was könnten Sie tun, um Ihr Wohlbefinden zu steigern? Was könnten andere tun?

-          Welche Einstellungen und Absichten ergeben sich für Sie aus den Arbeitsbedingungen und ihrem (Wohl)befinden?

-          Welche Schlüsse ziehen Sie aus der Arbeitsumgebung und wie beeinflusst das Ihr Verhalten?

-          Von was werden Sie angetrieben? Von Geld, Belohnung, Macht oder Status?

-          Oder sind Sie davon angetrieben Angst, Scham und Schuld zu vermeiden? Oder sich und andere zu enttäuschen?

-          Welchen Werten folgen Sie oder welche Werte sind für Sie wichtig? (geben Sie ggf Beispiele oder stellen Sie Ihre eigenen vor und machen Sie deutlich, wie Sie sie leben)

-          Oder was aus dem, was Ihnen wichtig ist, lässt sich in Werte zusammenfassen?

-          Wie sehen Sie den Zusammenhang zwischen Ihren Werten und Ihrer Arbeit oder einer konkreten Situation (weshalb Sie das Gespräch führen!)? Warum (ist das für Sie wichtig)?

-          Warum ist das für Sie wichtig (Arbeitsumgebung, Einschätzung oder ‚Antreiber‘)? Wozu?

-          Warum denken Sie ist das (für Sie) die Wahrheit?

-          Warum ist das für Sie so?

-          Was ist dadurch eine Herausforderung? Was wird dadurch herausfordernd?

-          Was wird dadurch deutlich? Was ist Ihnen bisher im Gespräch deutlich geworden?

-          Was ist nun, im Vergleich zu Beginn des Gespräches, anders?

-          -> Was wird deutlich, wenn wir die 6 motivationalen Auffassungen anschauen?

-          Was könnten Sie verändern, angehen…? Welche Einstellung wäre hilfreicher?

           Bedürfnisse Autonomie, Verbundenheit, Fähigkeiten:

-          Erleben Sie Möglichkeiten, in denen Sie Entscheiden können? Erleben Sie Situationen in denen Sie Einfluss haben, etwas bewegen können? Warum?

-          Empfinden Sie Verbundenheit zu anderen in der Gruppe/ Abteilung /Organisation?

-          Wie erleben Sie Möglichkeiten oder eine Kultur einander zu helfen?

-          Wie persönlich erleben Sie mich und Ihr Umfeld? Warum?

-          Was lernen Sie täglich? Wie entwickeln Sie sich täglich weiter? Und wodurch?

-          Welche Möglichkeiten hätten Sie noch, Ihren Entscheidungsspielraum zu erweitern / Ihre Beziehungen anders zu gestalten / Ihre Weiterentwicklung voranzutreiben?

 

-          Wie sollte ich mich verhalten, damit Sie weiterhin hochmotiviert sind? (echtes Feedback!!! Verletzlichkeit, Engagement) Wie beeinflusse ich Ihre Motivation, Ihre Bedürfnisse?

-          Wie haben Sie das Gespräch erlebt? Wie geht es Ihnen damit?

-          Was war schwierig, was war hilfreich?

-          Wären Sie bereit ein weiteres Gespräch darüber zu führen?

 

Nach dem Gespräch zur Selbstreflexion:

  • Wie habe ich mich im Gespräch verhalten?
  • Wie ging es mir im Gespräch? Wie habe ich mich gefühlt?
  • Habe ich zugehört oder zu viel geredet (verteidigt, erklärt,…)?
  • Habe ich hilfreiche und passende Fragen gestellt?
  • War ich wirklich involviert, da, …?
  • Was war herausfordernd?
  • Was habe ich gut gemacht und geschafft?
  • Habe ich die Bedürfnisse des anderen berücksichtig oder meine?
  • Was habe ich erfahren? Habe ich Werte, Einstellungen, Wünsche des MA erfahren?
  • Wie möchte ich das berücksichtigen, pflegen?
  • Wie kann ich daran anknüpfen, wie kann ich das Gespräch weiterführen, vertiefen…?

 

Schlussendlich ist es wichtig herauszufinden, was Sie für Ihre Mitarbeiter wollen und nicht nur von Ihren Mitarbeitern! Daher: bleiben Sie im Gespräch und gestalten Sie gemeinsam!

 

Literatur:

Susan Fowler: Why motivating people doesn’t work … and what does, San Francisco 2014

Daniel Pink: Drive! Was Sie wirklich motiviert, Salzburg 2010

Rainer Krumm: Werteorientiertes Führen, Offenbach 2014

Autor

Christin Nierlich

Anbieter

Christin Nierlich

Diplom Sozialpädagogin, Transaktionsanalytikerin (DGTA) und systemischer Coach (DBVC) - Ihre Ansprechpartnerin für Leadership-Development
Zum Profil von Christin Nierlich